SMED. Быстрая переналадка
Что такое SMED:
Переналадка - процесс перехода одного станка или нескольких
связанных между собой станков (конвейер, ячейка) от
производства одного продукта (детали) к производству другого
путем замены деталей, пресс-форм, матриц, зажимных
приспособлений и т.п.
Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies,) SMED–
процесс переналадки производственного оборудования для
перехода от производства одного вида детали к другому за
максимально короткое время (до 10 минут).

Изменена конструкция регулировки закрытой высоты наружного ползуна

Цель настоящей статьи состоит не в том, чтобы дать читателю фундаментальные знания илисоветы по внедрению Быстрой Переналадки (БП). Задача значительно скромнее – попытаться помочь лучше понять суть БП и прогрессивного подхода к совершенствованию переналадок во взаимосвязи с другими составляющими производственной системы в целом. Поэтомумы используем модель 20 ключей, которую можно посмотреть , и даем объяснение Ключа №5 «Быстрая переналадка», в контексте данной модели и его связи с другими элементами.

Прежде, чем перейти к рассмотрению Быстрой переналадки как одного из элементовразвития производственной системы необходимо чётко уяснить область применения и назначение этого метода организации работ.

То, что написано выше – наиболее популярное начало статей о БП и может сложиться впечатление, что данная концепция применима только для машиностроительных предприятий или предприятий с большой долей процессов металлообработки.

Но на самом деле это не так. Чтобы убедиться, что концепция БП «законно» является одной из ведущих в бережливом производстве и не зависит от сферы деятельности предприятия (производственная или оказание услуг), рассмотрим переналадку в контексте двух терминов бережливого производства: цикл и такт производства.

Время циклахарактеризует фактическую скорость процесса (заметьте, любого процесса) и может быть рассчитано, если пересчитать количество произведённых процессом изделий или услуг за какой-то промежуток времени и затем разделить это время на полученное количество.

Время такта это метроном рынка: количество изделий заказываемых в единицу времени (в сутки, в месяц). В идеале время цикла соответствует времени такта. В реальности же все существенно иначе. По целому ряду причин время цикла реального процесса достаточно сильно отличается не только от времени такта, но и от своей теоретической величины, принятой при его проектировании. В реальном процессе возможны задержки из-за поломок, несвоевременных поставок и др., а если потребитель требует разнообразную продукцию, то к этим причинам добавляются потери времени на определённую переналадку процесса для получения другой продукции или услуги. По величине потери временина переналадку очень часто значительно превышают все остальные виды потерь вместе взятые.

Для получения ответа на вопрос, готов ли производитель продукции или услуги удовлетворить требования (реальные или потенциальные) потребителя относительно интервала времени или периодичности заказанного объёма поставок (т.е. времени такта) сравнивают время цикла и время такта. Хорошо, если скорость процесса соответствует или превышает скорость возникновения запросов потребителя. А если нет? Вот тогда и проявляются все преимущества Быстрой переналадки, позволяющей организовать процесс переналадки так, чтобы он успевал за изменяющимся спросом на продукцию или услуги и мог обеспечить реализацию основных преимуществ бережливого производства:

Гибкость

Быстрая поставка

Производительность

Качество

Опуская теорию метода Быстрая переналадка, скорее всего известную большинству читателей, рассмотрим пять возможных уровней его развития, т.е. масштаб его распространения на предприятии, дающим нам возможность рассуждать об уровне зрелости и развитости данного инструмента. Данные уровни соответствуют оценкам выполняемым с помощью поставленных вопросов разного уровня исполнителям. Обычно все предприятия начинают с уровня «Базовый». Этот уровень характерен для предприятий, которые не начали атаковать потери методами принятыми в бережливом производстве. Чаще всего переналадки воспринимаются как «зло» от которого нужно избавиться путем того, что выполнять переналадку как можно реже. Это естественно приводит к большим запасам, выталкиванию продукции, негибкости производства.

Начать движение к Быстрой переналадке в большинстве случаев заставляет рынок – заказчик требует всё более широкую номенклатуру продукции (производственной или услуг), ужесточает требования по срокам поставок, постоянно вносит изменения в ранее согласованные планы поставок, а производитель за ним не поспевает. В принципе причина известна: частые переналадки «съедают» производительность. Испытанный метод сокращения количества переналадок изготовлением продукции «впрок» большими партиями уже не помогает – складские запасы между операциями и готовой продукции постоянно растут вместе с головной болью «Куда сложить? Как сохранить?», а оборотных средств, наоборот, катастрофически не хватает. Опытный наладчик с золотыми руками – незаменимый человек на предприятии.

Предположим, что группа внедрения Быстрой переналадки сформирована, её сотрудники обучены и, кроме того, основам Быстрой переналадки обучены менеджеры (включая линейных руководителей), так или иначе имеющие отношение к процессам, в которых проходят переналадки, а персонал предприятия знает о развёртывании проекта по сокращению времени переналадки и его целях.

Можно начинать. Но с чего? Вот несколько практических советов первой пилотной группе.

1. Упростите первое задание. В условиях недостатка практического опыта использования методов Быстрой переналадки как у большинства менеджеров, так и у рабочих, целесообразно ограничиться для начала одним или несколькими «пилотными» процессами с не очень сложными переналадками.

2. Включите в группу владельца процессов. В состав рабочих групп по внедрению Быстрой переналадки кроме исполнителей переналадки, сотрудников группы внедрения, представителей службы предприятия, ответственной за переналаживаемый процесс, линейного руководителя переналаживаемого процесса необходимо включить и оператора процесса, в котором проходят переналадки по традиционной схеме. Такой состав в дальнейшем обеспечит возможность эффективного распространения опыта Быстрой переналадки и информации о достигнутых результатах среди персонала.

3. Видео фиксация. Группа собрана. Все участники проинструктированы, знают цели по сокращению времени переналадки конкретного процесса, а так же кто и чем должен заниматься. Первым, подготовительным этапом для системы SMED является фиксация всех действий исполнителя / исполнителей при переналадке (на видеокамеру или под протокол.) и проведение их последующего анализа. Не маловажным может быть заблаговременно позаботиться об обеспечении работ по внедрению Быстрой переналадки 1 – 2 видеокамерами для съёмки всех действий по переналадке и секундомерами, чтобы не рассчитывать на личные мобильные телефоны участников рабочих групп.

4. Анализ окружающей среды. От качества выполнения этого шага в значительной мере зависит результат работы по совершенствованию переналадки в целом. Поэтому должное внимание должно уделяться не только самим действиям (перемещения, движения рук и т.п.), но и обстановке в которой в которой они производятся с позиций 5С (условия хранения инструмента, его доступность и др.). Вполне вероятно, что это может сыграть важную роль в ходе дальнейшей оптимизации действий при переналадке (особенно, если 5С в зоне переналадки ранее не проводилось).

5. Обучение персонала. Руководству надо не только подобрать активных, способных учиться и учить других сотрудников для продвижения Быстрой переналадки в процессы (назовём их «группой внедрения Быстрой переналадки»), убедить их в отсутствии альтернативы и важности их работы для предприятия, но и создать условия для получения необходимых начальных знаний и навыков. И здесь самообучение самый дешёвый, но не самый удачный вариант – понимание принципов и методов Быстрой переналадки должно быть сформировано специалистами в своей области фундаментальным и, желательно, закреплено при посещении предприятий с большим опытом использования вышеуказанной концепции.

По мере внедрения Быстрой переналадки в пилотных зонах происходит отработка методологии её проведения с учётом особенностей предприятия, отработка форм сопутствующих документов, особенно стандартов переналадки, а персонал приобретает необходимый опыт. Распространение этого опыта и знаний в ходе реализации соответствующих программ обучения, а также распространение информации о реальных успехах в сокращении потерь, в т.ч. и связанных с внедрением Быстрой переналадки (повышение производительности процессов, сокращение запасов и др.), сделают возможным переход к её внедрению в наиболее «проблемных» процессах.

Быстрая переналадка (SMED; Single-Minute Exchange of Dies - букв. «быстрая смена пресс-форм») - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

SMED – это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:

Операции переналадки можно разделить на две категории:

• Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
• Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.

Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты. Скорость переналадки оборудования играет важную роль для любой компании, стремящейся построить свой производственный процесс на принципах «точно вовремя» и производства малыми партиями. Быстрая переналадка для таких компаний предоставляет возможность быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе.

Система SMED – наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.

Цели внедрения SMED

• Снизить простои оборудования;
• Сократить размеры производственных партий;
• Сократить запасы незавершенного производства – межоперационные запасы деталей, материалов, полуфабрикатов;
• Расширить ассортимент продукции

Внешние операции переналадки

• Получить штамп или инструмент со склада;
• Транспортировка до станка;
• Подобрать и отсортировать болты крепления пресс-формы
• Оформить документы на партию

Внутренние операции переналадки

• Снять резец;
• Закрепить штамп;
• Затянуть гайку, которая крепит оснастку;
• Заменить пресс-форму.

Этапы традиционной переналадки оборудования

Анализ процесса переналадки: Хронометраж процесса переналадки, видеозапись переналадки.

Зачем нужны хронометраж и видеозапись:

• Установить самые длительные и трудоемкие операции;
• Увидеть, какой инструмент используется;
• Увидеть, чего не хватает;
• Увидеть, что не было подготовлено;
• Определить, что можно сделать лучше, быстрее, проще
• Не для наказания операторов;
• Не для оценки загруженности операторов работой

Видеозапись переналадки:

• Снимать не лицо человека, а то, что он делает – снимать его руки;
• Не стоять на месте, а передвигаться вместе с наладчиком;
• Когда наладчик работает с инструментом, надо снимать, какой используется инструмент, и как он используется;
• Если на видеокамере есть возможность установить таймер в кадре – его надо включить, тогда при просмотре и анализе можно использовать показания таймера;
• Если наладчиков несколько – надо использовать несколько видеокамер. Если есть только одна видеокамера – она должна следовать за самым квалифицированным наладчиком;
• Оператор видеокамеры не должен заходить в опасную зону

Как сокращать время выполнения операций?

• Определить, является операция внешней или внутренней;
• Определить, почему внешняя операция выполняется как внутренняя;
• Выполнять все внешние операции как внешние;
• Сделать повторный хронометраж;
• Определить самые длительные и трудоемкие операции;
• Сократить время самых длительных и трудоемких операций

• Оптимизация транспортировки деталей и инструментов

Как можно сократить время выполнения операций?

• Применение контрольных листов;
• Проведение функциональных проверок;
• Использование вспомогательной оснастки;
• Внедрение параллельных операций;
• Использование функциональных зажимов;
• Механизация

Скорость переналадки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. Сигео Синго разработал революционную технологию сокращения времени переналадки, применимую к любому процессу. Практика не только зарубежных, но и многих российских компаний доказывает, что время переналадки можно сократить с нескольких часов до нескольких минут. Рекомендуем использовать эту книгу при обучении операторов и мастеров производственных компаний, а также при обучении студентов технических и экономических специальностей.

Выходные данные книги:

Adapted from Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, English edition 1985 by Productivity Press (based on Shinguru dandori, 1983 by the Japan Management Association; originally translated by Andrew P. Dillion.

Быстрая переналадка для рабочих/ Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2009. -112 с.

ISBN (англ.) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (рус.) 978-5-903148-28-8, УДК 65.0 (07), ББК 65.290-2я7

Перевод с англ. Александра Рыжкова, ответственный редактор Александр Нижельский, научное редактирование Вячеслав Болтрукевич, литературный редактор Лариса Павлова, корректура Галины Кулик и Ольги Павловской, технический редактор Андрей Соболев, верстка Андрея Соболева, дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 29.09.2008 г. Формат 60x90/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 7 п.л. Тираж 2000 экз. Заказ № 2644. Отпечатано в ОАО ИПК «Звезда».

Глава 2. Важные термины и концепции

Глава 3. Подготовка к внедрению SMED

• Базовые этапы операции наладки
  • Подготовка, регулировка, проверка материалов и инструментов
  • Монтаж и демонтаж резцов, инструментов и деталей
  • Измерения, настройка и калибровка
  • Пробные пуски и регулировка
• Проанализируйте операции наладки на вашем производстве
• Три этапа системы SMED
  • Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке
  • Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние
  • Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 4. Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке

• Описание этапа 1
• Контрольные листы
• Функциональные проверки
• Оптимизация транспортировки деталей и инструментов
• Система SMED в действии: транспортировка пресс-форм как операция внешней переналадки
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 5. Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние

• Описание этапа 2
• Предварительная подготовка рабочих условий
• Стандартизация функций
  • Внедряем стандартизацию функций
  • Система SMED в действии: стандартизируйте функцию крепления пресс-форм
  • Система SMED в действии: используйте шаблон для центровки пресс-форм
  • Система SMED в действии: используйте кассетную систему для пресс-форм
• Вспомогательная оснастка
  • Система SMED в действии: используйте вспомогательную оснастку для одновременной работы с несколькими пресс-формами
  • Система SMED в действии: используйте вспомогательную оснастку для фрезерных станков
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 6. Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке

• Описание этапа 3
  • Оптимизируйте внешние действия по переналадке
  • Система SMED в действии: оптимизируйте операции хранения и транспортировки
  • Оптимизируйте внутренние действия по переналадке
• Внедрите параллельные операции
• Используйте функциональные зажимы
  • Одноповоротные фиксаторы
  • Фиксаторы «одним движением»
  • Замковые фиксаторы
• Откажитесь от корректировок оборудования
  • Фиксированные числовые установочные параметры
  • Видимые центровые линии и дополнительные плановые
  • Система LCM
• Механизация
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 7. Выводы и замечания

Предисловие

Новая книга серии «Производство без потерь» познакомит вас с уникальной системой, которая позволит сделать производственный процесс более продуктивным, а вашу работу более простой и приятной. Из этой книги вы узнаете, как можно произвести переналадку оборудования за рекордно короткое время - менее чем за десять минут. Система, о которой пойдет речь, известна под английской аббревиатурой SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies) или названием «быстрая переналадка».

Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты. Скорость переналадки оборудования играет важную роль для любой компании, стремящейся построить свой производственный процесс на принципах «точно вовремя» и производства малыми партиями. Быстрая переналадка для таких компаний предоставляет возможность быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе. Система SMED, которой посвящена эта книга, - наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.

Система SMED - это простое и универсальное решение, которое успешно используется в различных компаниях по всему миру. Хотя изначально это система создавалась для того, чтобы оптимизировать работы по замене штампов (отсюда она и получила свое название), базовые принципы «быстрой переналадки» оказались вполне применимы для решения серьезной задачи: как сократить время переналадки и профилактического обслуживания в производственных, сборочных цехах и даже в сфере услуг. Сейчас эта система используется повсюду - начиная с механообрабатывающих цехов и упаковочных линий и заканчивая авиакомпаниями.

Система SMED демонстрирует действительно новый взгляд на процесс переналадки. Ее создатель, Сигео Синго, посещая производства и наблюдая, что и как рабочие делают во время переналадки оборудования, понял, что все необходимые при переналадке действия можно и нужно производить наикратчайшим образом. Когда Сигео Синго обучал людей основам системы SMED, он делал это на конкретных примерах, рассказывая истории о том, как были оптимизированы процессы переналадки оборудования на различных заводах. Он убедительно доказывал, что нужно отойти от «шаблонного» подхода к переналадке, взглянуть на этот процесс с другой точки зрения и найти лучшее и более эффективное решение. Мы надеемся, что в этой книге нам удалось сохранить неповторимый стиль Сигео Синго.

Книга «Быстрая переналадка для рабочих» написана на основе фундаментального и обширного труда доктора Сигео Синго «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства», который предназначен для менеджеров. Но непосредственно заниматься внедрением SMED будут те, кто стоит на «передовой» в производственных и сборочных цехах, и именно они получат наибольшую пользу от этой системы. Эта книга написана специально для рабочих, чтобы они смогли ознакомиться с базовыми принципами «быстрой переналадки». Освоив суть системы SMED, вы сможете применять ее в вашей каждодневной работе.

Книга рассказывает, почему внедрение системы SMED важно для компаний и рабочих. Подробно излагаются три базовых этапа внедрения «быстрой переналадки». Наибольшую пользу от этой книги вы получите, занимаясь в группе, именно поэтому материал в главах представлен краткими блоками, каждый из которых можно освоить за одно занятие (в главах 5 и 6 содержится много примеров, поэтому мы советуем посвятить каждой из них по два занятия). В конце каждой главы вы найдете вопросы, которые можно обсудить с другими участниками группы.

Мы надеемся, что эта книга даст вам пусть не исчерпывающую, но достаточно полную информацию о том, что такое система SMED, каким образом внедрить ее в деятельность вашей компании и как эта система позволит сделать вашу работу проще и эффективнее.

Начало работы

Цель этой книги

Книга «Быстрая переналадка для рабочих» написана, чтобы дать необходимую информацию о том, как внедрить систему SMED на вашем рабочем месте. Цель «быстрой переналадки», или SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies, быстрая замена штампов) - значительно сократить время переналадки оборудования.

Что положено в основу этой книги

Предшественником этой книги и ее основой является труд Сигео Синго «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства», опубликованный на русском языке издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2006 г. (см. рис. 1-1).

Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:

1. Операции переналадки можно разделить на две категории:

Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования.

Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования.

2. Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

В ваших руках сейчас книга, которая представляет основные концепции и инструменты, описанные в труде Сигео Синго. Поскольку работа с этим фундаментальным сочинением потребовала бы от вас значительных усилий и времени, в нашей книге изложена его сокращенная и упрощенная версия.

Однако для того чтобы уточнить отдельные моменты или получить более полную информацию, включая особенности практического внедрения системы SMED в различных рабочих ситуациях, желательно пользоваться первоисточником.

Обзор глав

Глава 1. Начало работы

Это вводная глава, которую вы сейчас читаете. В ней объясняется цель книги «Быстрая переналадка для рабочих» и как она была написана. В этой главе приводятся советы, как получить максимальную пользу от прочитанного. Кроме того, здесь кратко рассказывается о каждой главе.

Глава 2. Важные термины и концепции

В этой главе даются общие сведения и определения системы SMED. Также обсуждаются вопросы, почему система SMED важна для компаний и какие преимущества эти компании получают от внедрения системы. Далее приводится перечень наиболее важных терминов и концепций с определениями, что поможет вам освоить другие главы книги.

Глава 3. Подготовка к внедрению системы SMED

Здесь комментируются четыре базовых этапа традиционной процедуры переналадки. Затем рассматриваются первые этапы внедрения системы SMED: описывается процедура анализа ваших текущих операций по переналадке. И, наконец, дается общая информация о трех этапах внедрения «быстрой переналадки».

Глава 4. Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке

В главе 4 рассматривается первый этап «быстрой переналадки». На примерах изучаются три практических метода, используемых для разделения операций переналадки: контрольные листы, функциональные проверки и оптимизация транспортировки пресс-форм и других частей.

Глава 5. Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние

В этой главе рассматривается второй этап системы SMED. Приводятся описание и примеры трех применяемых методов: предварительная подготовка рабочих условий, стандартизация функций и вспомогательная оснастка.

Глава 6. Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке

Приводится описание третьего этапа «быстрой переналадки». Изучаются, в том числе и на примерах, пять методов повышения эффективности внутренних и внешних действий по переналадке: оптимизация хранения и транспортировки материалов и инструментов, внедрение параллельных операций, использование функциональных зажимов, отказ от операций корректировки.

Глава 7. Выводы и замечания

В этой главе изложены итоговые замечания и размышления. Обсуждаются возможности практического применения изученного вами материала; даются рекомендации по созданию вашего плана действий для внедрения системы SMED. Глава также знакомит с возможностями дальнейшего изучения системы SMED.

Введение: Что такое система SMED?

SMED - это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Следует подчеркнуть, что практически во всех случаях применение системы SMED позволяет значительно сократить время переналадки, однако она не может гарантировать сокращения времени всех процессов наладки до десяти минут и менее. В свою очередь, сокращение времени переналадки оборудования дает вашей компании и лично вам множество преимуществ.

В последующих главах вы ближе познакомитесь с «быстрой переналадкой» и поймете, чем подход SMED отличается от традиционных операций переналадки. Также вы узнаете, почему эта система столь важна и как с ее помощью сделать работу более эффективной и доставляющей вам удовольствие.

Рис. 2-1. Проблемы крупносерийного производства

Группа разработчиков издательства Productivity Press

Издательство Productivity Press выпускает книги о лучших в мире методах совершенствования производства с 1981 года. «Сердцем» издательства является группа разработчиков - редакторов, писателей и опытных экспертов в различных сферах деятельности, которые неустанно трудятся, чтобы донести до своих читателей самую актуальную и нужную информацию. Они читают новые книги, уз нают новые термины и следят за новыми тенденциями в производстве и издательском бизнесе. Они постоянно учатся сами и делают все для того, чтобы выпускаемые их издательством книги и другие обучающие материалы были полезными и отвечали запросам читателей.

Сигео Синго родился 8 января 1909 г. в японском городе Сага. Его трудовой путь занял более 50 лет, которые он посвятил проблеме совершенствования и рационализации методологии производства. Наряду с Тайити Оно его считают одним из основателей производственной системы компании Toyota.

В период с 1976 г. и до своей смерти в 1990 г. Сигео Синго активно консультировал и читал лекции представителям высшего руководства и рабочим на заводах в Европе и США. Он написал более 20 книг. В 1988 г. он учредил в Университете штата Юта ежегодную премию «Премия им. Синго за совершенствование производственного процесса», которая присуждается североамериканским бизнесменам, студентам и преподавателям.

Долгое время считалось, что эффективная работа предприятия предполагает максимально возможную загрузку оборудования, т.е. длительное время работы оборудования после каждой переналадки. Для этого производство строилось таким образом, чтобы количество переналадок было минимальным, а партии запуска, соответственно, крупными. Это вызывало накопление огромного количества товарно-материальных запасов на всех стадиях технологических процессов, что характерно для массового производства. Ситуация изменилась, когда компания TOYOTA разработала иную концепцию организации производства (бережливое производство). Результатом борьбы с производственными издержками, в компании TOYOTA, стала работа малыми партиями, проходящими по всем стадиям технологических процессов с применением «тянущей» системы поставки (системы kanban). Это позволило уменьшить площади для складирования внутри предприятия, значительно увеличить оборотные фонды за счет уменьшения запасов незавершённого производства и получить множество других конкурентных преимуществ.

Для организации производства малыми партиями необходимо производить частые переналадки оборудования, поэтому для любого предприятия, стремящегося повысить свою рентабельность, снизить себестоимость продукции и вывести в оборотные фонды максимум денежных средств, становится жизненно необходимо уменьшать время переналадки оборудования. Для этой цели была разработана методика уменьшения времени переналадки оборудования под названием SMED.

2. Какие выгоды от SMED?

Выгоды, которые можно извлечь, уменьшая время переналадки оборудования:

1. Уменьшение товароматериальных запасов. При работе крупными партиями детали, лежащие без движения и ждущие своей очереди на дальнейшую обработку или сборку, представляют собой «мёртвые» деньги для предприятия, которые можно вывести в оборотные фонды (оживить).
2. Как следствие уменьшения товароматериальных запасов - освобождение площадей. Освобождённые площади можно использовать: для перемонтажей оборудования при выстраивании производственных потоков с целью уменьшения перемещения деталей и ликвидации межоперационных запасов, для расширения производства или для сдачи в аренду.
3. Улучшение показателей качества. При работе малыми партиями и частых переналадках уменьшается процент брака, так как более частые переналадки - это более частые настройки на заданные параметры.

3. В чем сущность процесса переналадки?

Процесс переналадки представляет собой последовательность действий, состоящих из элементов и переходов, выполняемых для настройки оборудования после выпуска одного вида изделий на выпуск другого.

Различают внутреннюю и внешнюю переналадку.

Внутренняя переналадка состоит из работ, которые невозможно выполнить без остановки переналаживаемого оборудования.

Внешняя переналадка представляет собой работы, которые необходимо выполнить для осуществления переналадки, но которые можно выполнять, не останавливая переналаживаемое оборудование (т.е. выполняемые параллельно, во время производства изделий).

4. Как внедрить SMED?

5 шагов к внедрению SMED:

1. Создание рабочей группы.

Наиболее эффективно задачу снижения времени переналадки оборудования решают рабочие группы в составе:

• специалист от производства - руководитель группы;
• специалист по развитию производственной системы - методический руководитель группы;
• специалист от главного технолога;
• специалист от сервисной службы;
• и т.д.

Лидер группы ставит перед остальными участниками проекта конкретные, измеримые цели.

2. Описание процесса переналадки.

Группа выходит на производственную площадку (Gemba) и первоначально описывает текущее состояние, разбивая процесс на составляющие его элементы и переходы. Далее проводится хронометраж и параллельно - выявление проблем, влияющих на безопасность и время выполнения элементов.

3. Разделение внутренней и внешней переналадки, преобразование внутренней во внешнюю.

Группа определяет, какие элементы относятся к внутренней переналадке, а какие выполняются без остановки оборудования. Составляется список необходимого для осуществления переналадки технологического оснащения. Проводится анализ собираемых данных (по переналадкам на разные виды изделий) и определяется возможность выполнения элементов внутренней переналадки без остановки оборудования (преобразование внутренней переналадки во внешнюю).

4. Сокращение внутренней переналадки.

Рассматривается возможность объединения и сокращения отдельных элементов внутренней переналадки.

5. Сокращение внешней переналадки.

Рассматривается возможность объединения и сокращения элементов внешней переналадки.
Для достижения наилучшего результата на всех этапах внедрения системы SMED рекомендуется проводить «мозговой штурм» проблем: группа в полном составе собирается после каждой переналадки, проблемы, обнаруженные каждым членом группы зачитываются поочерёдно, вырабатываемые варианты решений каждой проблемы записываются, из них выбираются наиболее эффективные и малозатратные. Далее лидер группы определяет, кто из участников группы и какие предложения будет курировать и реализовывать.